长年观察企业我一直怀疑企业文化是台湾企业始终无法创造出成功国际品牌的主要原因之一。我曾提到宏达电和宏碁在全球市场上的困境，除了混乱的产品策略，内部长期东、西方价值冲突所衍生出来的挑战，更直接的让这两家企业在营运上显得绑手绑脚。
企业文化对于一个企业的效率和效能有着关键的影响力。台湾的合约制造商以过往四十年代工模式成功的经验，固执地深信目前由上而下的文化和管理是有效的，以致于少有人敢质疑台湾品牌差强人意的表现是企业文化所造成的。但成也萧何，败也萧何，我相信正是企业文化阻碍了台湾品牌发光的机会。
不过当我们了解由上而下文化的形成原因，我们应该可以解决这个问题。
我在之前的一篇文章，高权力距离造成企业内部的僵局，是消耗转型活力的元凶，提到在高权力距离下，经营者认为员工不够积极，而员工对于企业的整体表现不满意。这导致了许多企业停滞住，无法动弹。而 DDG 的经验中，我们了解高权力距离是为何台湾企业无法建立成功国际品牌的最主要原因！
为了让大家了解我的看法，我先解释一下什么权力距离。权力距离是有荷兰社会心理学家吉尔特·霍夫斯塔德教授在 80 年代初所提出的一个概念，它是指：一个国家内的组织机构中，较无权力之成员预期并接受权力分配不平等的程度。
欧洲国家，如奥地利的权力距离是最低的。来自这些国家的企业中，各级员工（较无权力者）对于决策的参与是相对为积极主动的。我们来比较一下，美国约是欧洲国家的两倍。而台湾约是美国的 1.5 倍，甚至比日本这个以社会阶级鲜明的国家，还高出几个百分点。台湾这种高权力距离的文化，大大减少企业员工参与决策的主动积极程度。
当台湾早期还是全球代工工厂时，高权力距离对于企业效率和效能有着正面的贡献。这时期企业经营者的主要工作是管理关键客户，并做决策，交由企业和员工执行，确保满足客户的期待，以及降低营运成本。由上而下管理是这时企业中所有人的默契。
但当合约制造模式渐渐转移阵地时，企业经营者开始以自创品牌作为新的获利模式。可是不同于合约制造模式，建立国际品牌所需要经营的地方，从少数关键客户身上，转移至上百家通路伙伴，甚至无数的终端消费者。
加上行销、产品策略、客户服务、消费体验等接踵而来经营品牌必然的管理挑战，这时候的决策考量就变得复杂，变得不可能单独一个人就能全部都顾到了。
具有高权力距离文化的企业很难建立成功的国际品牌，因为会有三个盲点：
中阶主管和员工过度依赖企业经营者做大大小小的决定，这个以来导致企业的效率降低，甚至会发生不一致的决策方向。
企业经营者不习惯于策略性的放权与分工，拖慢了企业的发展，也完全消弭了员工参与决策的意愿和动力。
习惯于高权力距离文化的经理人，和习惯于低权力距离文化的员工，在缺乏经营者的决策下，冲突日增（反之亦然）。导致管理成本的提高和士气的低落。
面对这些挑战，台湾企业的经营者与员工首先需要认清权力距离对企业内部的影响。经营者必须先让员工了解决策的有无是如何影响企业竞争力，接着必须找出相应的职位，赋予权利和责任。人资部门同时可以经由训练和工作坊，协助同仁了解文化差异，并学习如何共处。
习惯于低权力距离的员工对于这种做法是会表示欢迎的，但高权力距离的员工则需要时间和激励配套，来重新适应新的工作模式，这也包含经营者。会很容易的回到过往的习惯，人之常情，但为了品牌建立与长期利益，我们必须抗拒回头。
除了这些需要努力外，我同时也鼓励企业以愿景作为驱动改变的催化剂。如同Sony改变全球对于日本企业的看法，捷安特藉由推广自行车运动，愿景也是许多国际领导品牌面对企业发展停滞时的一帖良药。
一群有共同目标和愿景的人，更能紧密的合作，做决策也会相对的容易。企业经营者减少了花费在做日常大小决定的时间，能放在找寻更长远的目标，员工更有做决策的动力和承担，这样才能为建立成功国际品牌，打下稳固的基础。
